PMO, définition et rôle, 4 ans après…

En 2012, un premier article me permettait de poser les bases de ma vision du PMO. Celui-ci en donnait une description, expliquait les attentes et présentait succinctement son fonctionnement (cf article : PMO, définition et rôle dans l’entreprise).

Quatre ans plus tard, un premier constat s’impose. La cellule PMO s’est démocratisée et il est devenu beaucoup plus simple d’en légitimer les bénéfices et d’en discuter la mise en place.

En effet le rôle de ces structures n’est plus à démontrer. Elles permettent, au niveau stratégique, de faciliter la gestion du portefeuille de projets et des ressources associées, tandis qu’au niveau opérationnel, elles permettent une meilleure coordination entre les projets, et facilitent le suivi et l’analyse de la performance des projets (Coût, Qualité et Délai).

Une modification de la structure des cellules PMO

Les cellules d’aujourd’hui se sont professionnalisées. Leur périmètre d’intervention est plus clair et il est partagé et connu des différents acteurs de l’entreprise.

 

Les trois principales fonctions identifiées de la cellule sont :

• Le PMO d’Entreprise,
• Le PMO d’Assistance,
• Le PMO Bibliothèque.

Le PMO d’Entreprise regroupe les rôles de PMO Stratégique et PMO Central. Il a une double responsabilité. Il s’assure de l’alignement des projets avec la stratégie de l’entreprise (au travers de la formalisation et mise à jour des fiches projets, de la qualification et de la priorisation des opportunités et de l’arbitrage et la sélection des projets à lancer) ainsi que du suivi de l’avancement du portefeuille par rapport aux objectifs fixés (au travers de la consolidation des projets et programmes au niveau du portefeuille et de la réalisation du tableau de bord de pilotage du portefeuille).

Le PMO d’Assistance ou PMO Opérationnel garde le même rôle. Il fournit une aide opérationnelle au chef de projet suivant ses besoins. Il permet de décharger le chef de projet de certaines tâches qui peuvent être chronophages mais indispensables au suivi des projets, lui permettant de se recentrer sur des activités à forte valeur ajoutée (la prise de décision, le management des équipes, la gestion des plans d’actions).

La nouvelle fonction de cette organisation concerne le PMO Bibliothèque. Cette fonction a souvent été mésestimée et ses activités étaient réparties sur les deux autres profils. Le PMO Bibliothèque est le garant des processus, procédures et outils support des projets mais aussi du portefeuille. Il est aussi en charge des formations et gère la communication des projets, du portefeuille mais aussi de la cellule.

 Fonctionnement de la cellule PMO

Pour répondre à l’ensemble de ses missions, la cellule PMO nécessite d’être organisée autour de ces trois fonctions. Ces trois fonctions sont complémentaires et quasi-indissociables. Cependant une entreprise pourra décider de mettre en place un PMO d’Assistance sans mettre en place un PMO d’Entreprise. A contrario, la mise en place d’un PMO d’Entreprise sans PMO d’Assistance sera beaucoup plus délicate car la mise en place d’une gestion de portefeuilles de projets nécessite une certaine maturité en gestion de projets.

Ces trois fonctions sont complémentaires et des interactions existent entre elles. Le PMO Bibliothèque sera par exemple en support du PMO d’Assistance afin de mettre en place des outils nécessaires à la mise à jour et au suivi des projets. A contrario, le PMO d’Assistance informera le PMO Bibliothèque des difficultés remontées sur le terrain et proposera des points d’amélioration (processus, outils, méthodes, etc.).

Le PMO d’Entreprise aura besoin du PMO d’Assistance pour consolider les données des projets au niveau des portefeuilles, et le PMO d’Assistance aura besoin du PMO d’Entreprise pour connaître les décisions prises en comité (arrêt, gèle, attribution de nouvelles ressources, etc.)

Dimensionnement et positionnement des cellules PMO

La taille de la cellule dépendra des responsabilités et missions qui lui sont confiées, ainsi que le nombre et la taille des projets qui sont gérés par cette cellule.

Dans 80% des entreprises ayant mis en place une cellule PMO, la cellule compte 5 personnes ou moins, et seulement 6% en ont plus de 10.

Une personne peut être en charge d’une fonction ou plusieurs fonctions. (Par exemple, le PMO d’Entreprise pourra être aussi PMO Bibliothèque pour les processus liés à la gestion de portefeuilles, un PMO d’Assistance pourra être détaché à un ou plusieurs projets, etc.).

Concernant leur positionnement, j’ai constaté que les cellules PMO sont déployées dans un premier temps au sein des DSI, avec comme périmètre la gestion des projets SI. L’objectif étant d’obtenir des résultats rapides (dans un environnement où le niveau de maturité projet est généralement le plus élevé dans l’entreprise), pour ensuite déployer la cellule dans l’ensemble des autres directions, cette deuxième étape étant conditionnée par la réussite de la première.

En conclusion…

Mon expérience m’a amené à penser qu’une cellule PMO ne sera jamais assez dimensionnée pour répondre à l’ensemble des objectifs qui pourront lui être attribués. Le responsable de la Cellule devra analyser le niveau de maturité de l’entreprise en matière de gestion de projets et portefeuilles de projets, le niveau de maturité de la cellule PMO et décider des actions qu’il juge prioritaire (cf article : Mise en place d’une cellule PMO : Les principales étapes).

Ces priorités devront être partagées auprès des différents acteurs et les objectifs fixés devront être suivis comme pour la mise en place de n’importe quel projet. La cellule devra être « agile » et devra être capable de s’adapter aux différentes demandes de l’entreprise. L’objectif de tout responsable sera de rendre la cellule la plus efficiente possible afin de légitimer son coût.

Pour plus d’informations, n’hésitez pas à nous contacter