L’agilité à l’échelle (SAFe) : comment s’y prendre ?

La tendance depuis quelques années est de mettre en avant l’agilité de son organisation (en passant notamment à l’agilité à l’échelle). Cette tendance peut se traduire par le lancement de chantiers de transformation de son organisation afin de la rendre plus agile.

Cependant, l’agilité n’est pas un concept récent, les prémices de cette notion remontent aux années 90 avec des initiatives éparses. La formalisation de la notion d’agilité est créée avec la publication en 2001 du Manifeste Agile, qui pose les principes de bases de celle-ci.

Ce guide de bonnes pratiques agiles est une des sources de tous les cadres de travail agile (« framework agile ») que vous pouvez rencontrer aujourd’hui sur le marché.

Initialement, ces principes agiles ont pour objectifs de guider et faciliter les organisations dans le développement de produits informatiques.

Il est nécessaire de préciser que la notion d’agilité est fortement liée aux activités que l’on retrouvera dans une équipe, un département ou une direction informatique.

Ainsi, cet article précisera la notion d’agilité à l’échelle et les modalités à respecter pour appliquer cette notion aux différentes échelles de l’organisation dans laquelle vous vous situez. On s’appuiera sur les bénéfices de l’utilisation de « The Scaled Agile Framework » (SAFe).

La mise en place de l’agilité à l’échelle ne s’applique pas telle quelle dans tous les contextes et tous les secteurs d’activité. Toutes les organisations n’ont pas non plus pour obligation de choisir l’agilité pour atteindre leurs objectifs. Cependant pour celles motivées et désireuses de changer, l’utilisation de l’agilité à l’échelle comporte de nombreux avantages notamment sur leurs activités opérationnelles.

Comment aborder la transformation agile avec le framework d’agilité à l’échelle « SAFe » ?

On peut schématiser une entreprise comme étant un ensemble d’acteurs au sein d’une organisation hiérarchisée, encadrée par des processus supportés par des outils.

Cette représentation de l’entreprise met ainsi en évidence les interactions suivantes : si l’un des éléments qui la constitue est modifié, alors des répercussions seront à prévoir sur les éléments en amont et/ou en aval de ce(s) dernier(s).

Par exemple, prenons le cas de la mise en place d’une nouvelle organisation dans une entreprise. Ce chantier aura un impact sur les processus auparavant définis, des ajustements seront également à prévoir sur les outils qui devront supporter ces nouveaux processus.

De plus, l’impact pourra également se répercuter au niveau des acteurs qui constituent cette nouvelle organisation. On privilégiera donc de mener des activités de conduite du changement pour faciliter la transition vers cette nouvelle organisation.

La mise en place de l’agilité au sein d’une organisation doit donc respecter ces mêmes règles, afin d’aborder toute transformation agile à l’échelle de manière cohérente et sereine.

1. Les acteurs agiles constituant l’organisation

1.1 Les principes fondamentaux

Lorsque l’on souhaite engager une transformation agile, la première étape sera de changer les mentalités des acteurs impliqués dans la démarche.

L’agilité et le framework SAFe amènent une équipe à se positionner comme étant eux-mêmes des acteurs de l’agilité.

Les valeurs véhiculées par le framework SAFe sont au nombre de cinq. On identifiera la concentration, l’ouverture, le respect, le courage et l’engagement.

Celles-ci découlent des valeurs du SCRUM. Elles ont pour but d’amener de la transparence, de l’auto-contrôle et de l’adaptation de la part des équipes opérationnelles.

En synthèse, on peut dire que vos collaborateurs doivent être focalisés sur la construction constante d’un produit fonctionnel, accepter l’incertitude à long terme, être bienveillant entre eux et s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.

1.2 Quelques exemples de mise en œuvre

Voici quelques cas concrets afin d’illustrer la mise en place de ces changements :

• Vous pouvez rapprocher les équipes (lorsque cela est possible) : mettez les acteurs de la production et des études à proximité par exemple sur le même open space pour faciliter leurs interactions.
• Vous pouvez organiser des événements (déjeuner, petit déjeuner) avec tous les acteurs de votre train SAFe ou des équipes impliquées sur des projets transverses.
• Vous pouvez mettre en place des sessions de feedback au sein de votre train SAFe

Ces petites actions vous permettront d’actionner les leviers nécessaires pour faire évoluer l’état d’esprit de vos collaborateurs vers un mode de pensée plus agile. Ainsi vous commencerez à briser les silos et les cadres qui vous freinent dans cette démarche.

2. L’organisation agile à l’échelle dans son ensemble

2.1 L’essentiel à retenir

L’organisation de votre activité est un élément essentiel de votre réussite dans ce voyage vers l’adoption d’une démarche agile dans le cadre de SAFe.

SAFe n’est pas adapté aux toutes petites équipes, on privilégiera une organisation sous un format de type SCRUM par exemple ou d’autre organisation en fonction de vos spécificités.

Il existe 3 niveaux de mise en place de SAFe pour des organisations de taille moyenne à importante.

Vous avez l’essential, la large solution et le full :

• « Essential » :
  • Cette structure est adaptée pour les organisations qui doivent livrer un produit via un train de déploiement SAFe. Il est possible d’avoir plusieurs trains de déploiement indépendant les uns des autres.

• « Large Solution » :
  • Cette structure est adaptée pour les organisations qui doivent livrer plusieurs produits de complexités variables nécessitant de faire interagir plusieurs trains de déploiement SAFe ensemble. Le facteur clef de succès sera essentiellement la capacité de votre structure à faire avancer ensemble tous les trains de votre organisation.

• « Full » :
  • Cette structure est adaptée pour les organisations très grandes qui doivent livrer plusieurs produits de complexités variables nécessitant de faire interagir plusieurs trains de déploiement SAFe ensemble. Ces derniers sont eux même associés à des portefeuilles de projets différents. Ce niveau d’implémentation de SAFe met l’accent sur le pilotage transverses des activités et une grande maturité dans la maîtrise des principes SAFe ainsi que de leurs mises en place.

Chacune de ces 3 organisations est composée d’acteurs (vue en section 1.1) qui auront des rôles définis par le cadre SAFe.

Les rôles et les fonctions de l’équipe produit seront proches des dénominations SCRUM. On retrouvera par exemple le Product Owner ou Scrum master (aussi appelé Team Leader). Pour les autres rôles de l’organisation, SAFe apporte sa propre terminologie. Il faudra la respecter pour obtenir tous les bénéfices du framework.

2.2 Une méthode fournie par le framework

SAFe met à disposition une méthode en 13 étapes pour implémenter sa méthodologie dans une organisation.

Nous pouvons pour la partie « essential » résumer les objectifs de cette méthode de la manière suivante :

• Identifiez et spécifiez le besoin de changer d’organisation
• Désignez un ou des référents de la méthodologie SAFe dans votre organisation
• Former vos collaborateurs à la méthodologie
• Construisez et lancez votre premier train de déploiement Agile (ART)
• Continuez à améliorer à chaque fois votre ART

Pour les deux organisations suivantes « large solution » et « full » il sera nécessaire de rajouter les éléments suivants :

• Augmenter le nombre d’ART à lancer dans l’organisation
• Créez une cellule de pilotage de ses portefeuilles projets

La transformation d’une organisation importante nécessite du temps pour être en maîtrise sur le sujet. Il faudra compter en moyenne entre 3 et 5 ans pour ce type de transformation du cadrage jusqu’à l’autonomie des équipes. Cette durée sera à réévaluer en fonctions des spécificités et des périmètres de transformations de chaque organisation.

3. Les processus agile structurant l’organisation

3.1 L’essentiel à retenir

Le framework SAFe propose une autre manière de s’organiser afin de livrer de la valeur (de nouvelles fonctionnalités par exemple). Il permet de casser certains silos de l’entreprise et d’avoir une vision transversale des activités de conception, réalisation, tests, déploiement et d’exploitation.

Le processus fondamental du framework SAFe est la mise en place du train SAFe (Agile Release Train). Celui-ci permet de déployer la meilleure valeur pour ses clients (métiers).

Ce processus est basé sur l’organisation d’une équipe transverse pluridisciplinaire. Celle-ci possède la capacité de produire un maximum de valeur pour ses métiers en intervenant sur toutes les phases de l’ART.

Dans un objectif d’étendre ce mode de fonctionnement à l’ensemble d’une organisation, toutes ses équipes devront se coordonner. Il est nécessaire qu’elles se synchronisent pour débuter leurs activités.

A l’image d’un train qui part d’une gare de départ, desservant toutes ses destinations, l’ART embarque l’ensemble des étapes du processus de déploiement informatique. Celui-ci les adresse au fur et à mesure de sa progression vers la livraison du produit finale, sa gare d’arrivée.

L’ART respecte dans sa conduite opérationnelle quotidienne les cérémonies héritées de SCRUM au niveau le plus bas de l’organisation SAFe , l’équipe agile.

Ce nouveau processus cadencera le rythme de livraison de l’organisation dans laquelle il s’inscrit. Il respectera de ce fait tous les principes et valeurs de SAFe.

Le défi de la mise en place de SAFe se situe dans la mise en place de l’ART. Une fois déployé, l’industrialisation du processus de déploiement de plusieurs ART et leurs cadencement dans toute l’organisation est la clef du succès. De plus, il est nécessaire de piloter leurs alignements avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

3.2 Quelques conseils pratiques de mise en place

Pour mettre en place l’ART, il faut choisir les bons acteurs au sein de l’organisation. Ils devront proposer des solutions à chaque étape du cycle de vie de l’ART. Cette équipe devra pouvoir intervenir sur chaque domaine abordé par l’ART.

L’équipe doit être transverse, centrée sur le besoin du client et orientée solution.

Concrètement, il s’agira de réserver les temps d’intervention de tous les collaborateurs des équipes différentes qui contribueront au bon déroulement de votre ART.

Ainsi, vous pourrez anticiper les temps de contributions en partageant régulièrement sur votre roadmap produit pour cibler les évolutions prioritaires. Celles-ci demanderont plus de contributions que les autres. Vous pourrez donc anticiper les demandes plus facilement.

De plus, vous pouvez également partager régulièrement les avancements de votre ART à l’équipe de livraison du produit agile (« agile product delivery »), à l’équipe services partagés (« shared services ») et l’équipe système (« system team »). Cela permettra d’optimiser ou d’ajuster les temps de contributions de chaque participant à (ou aux) ART en cours. 

4. Les outils supportant ces processus

Une fois que vous aurez initié :

1. Le changement d’état d’esprit de vos collaborateurs ;
2. La mise en place une organisation respectant le cadre « SAFe » ;
3. Le déploiement de votre premier ART.

Vous pourrez vous adresser les questions concernant l’outil à utiliser pour piloter votre transformation agile. Cet outil permettra ainsi de piloter le bon déroulement de vos ARTs.

Deux cas d’usage se distinguent assez simplement :

• J’utilise un outil déjà intégré dans mon organisation, il faudra notamment identifier :
  • Si votre outil a la capacité d’intégrer le pilotage de vos ART. Autrement des évolutions techniques (infrastructures, BDD, sécurité, etc.) seront à réaliser pour aligner la performance opérationnelle de l’outil à vos besoins.
  • Si votre version actuelle permet fonctionnellement de répondre à vos nouveaux objectifs. Dans le cas contraire des montées de versions seront à prévoir pour ajouter les fonctionnalités manquantes.
  • Si vos contrats de licences et de support répondent à vos nouveaux besoins, autrement il faudra également les adapter.
• Je souhaite déployer un nouvel outil dans mon organisation pour répondre à ce nouveau besoin :
  • Ne négliger pas l’aide de votre service achat sur ce sujet qui saura vous guider.
  • N’hésitez pas à aller chercher des synergies au niveau de votre groupe. Vous aurez la possibilité d’obtenir des propositions plus intéressantes de la part des éditeurs.
  • Ne perdez pas de vue que cet outil doit rester simple et ouvert. Cela vous permettra d’accepter plus facilement les changements et que celui-ci soit utilisé par un plus grand nombre de collaborateurs.

Il existe de nombreux produits qui peuvent prendre ces activités. La prise en charge du pilotage de projets ou la transformation d’une organisation à l’agilité à l’échelle peut être soutenu par des outils comme Jira software (Atlassian) ou Triskell Software.

Enfin, Redsen dans le cadre de ses missions déploie Triskell Software une plateforme ouverte de pilotage de vos projets. Cette application est également adaptée à la gestion de projet en mode agile à l’échelle.

Vous trouverez plus d’information à ce sujet sur les bonnes pratiques d’implémentation d’un outil PPM.

Les erreurs à éviter pour réussir sa transformation agile à l’échelle – Conclusion

Pour conclure cet article, voici une liste de quelques erreurs déjà identifiées dans des organisations où nous sommes déjà intervenus qui freinent votre démarche de transformation agile.

• Tout changer parce que c’est à la mode, il faut identifier si le changement à réaliser est nécessaire, contraint ou seulement esthétique.
• Ne pas se rapprocher des métiers et comprendre leurs contraintes ; recentrer son approche autour de ses clients permet de repartir du besoin et des problématiques associées pour livrer la meilleure valeur à l’organisation.
• Ne pas se rapprocher de ses équipes opérationnelles et comprendre leurs contraintes.
• Ne pas avoir de sponsors lors du lancement de son projet de transformation agile.
• Changer dans son coin sans faire partie d’une démarche plus globale
• Ne pas s’aider de la roadmap d’implémentation SAFe
• Négliger la période de conduite de changement.
• Négliger un accompagnement par des experts sur ce sujet et / pédagogie

Pour s’améliorer en continu, privilégiez d’abord les temps de retours d’expérience réguliers ouverts et bienveillants avec vos équipes.

La correction en profondeur des contraintes que vous rencontrez est nécessaire. Elle permet de faire le bilan des activités réalisées afin de mieux se préparer pour les prochaines à venir.

N’hésitez pas également à nous contacter pour toute demande.