La gestion de portefeuille projets en 4 étapes

Ou la nécessité de prendre les bonnes décisions…

Dans de nombreux cas, la constatation d’une mauvaise décision n’est pas facile. Il n’est pas aisé de reconnaître ses erreurs ou, pire encore, de dire à son directeur qu’il a pris les mauvaises décisions.

Afin d’éviter le syndrome des habits neufs de l’empereur il convient donc de prendre les bonnes décisions dès le début…
La prise de décision n’est pas de la « rocket-science » mais il est nécessaire de respecter un processus homogène, structuré et partagé par l’ensemble des parties prenantes afin de décider en toute conscience et éviter toute subjectivité.

Cet article focalise sur la prise de décision en matière de constitution de portefeuille de projets, mais les éléments développés ci-après peuvent facilement être généralisés au processus de prise de décision.

Il est possible de définir quatre grandes étapes dans le processus de constitution d’un portefeuille de projets :

1. Collecter des initiatives et des opportunités projets

Nous avons certainement tous, à un moment donné de la gestion du portefeuille projets, posé la question

Pourquoi voulez-vous lancer ou avez-vous lancé ces projets ?

Et bien entendu la réponse est ‘Parce que j’en ai besoin !’ ou ‘Si je n’ai pas ça, je ne peux plus travailler ! ‘.

Mais si l’on creuse un peu plus, on s’aperçoit que les opportunités ou les initiatives ne sont pas toujours clairement explicitées et documentées, ni même justifiées.
Il est essentiel d’être en mesure de formaliser les demandes et idées de manière simple mais homogène et structurée afin de pouvoir les analyser et les comparer. Une opportunité de projet devra, de manière immédiate, faire apparaître au minimum les fondamentaux suivants :

L’alignement stratégique avec les objectifs métier
L’alignement stratégique avec les objectifs SI
Les éléments de dimensionnement en termes financiers, organisationnel
Une identification des risques à faire et à ne pas faire
Un horizon de réalisation
….

Le challenge de la constitution de portefeuille sera de qualifier les demandes sans pour autant décourager les initiatives. Il s’agira donc de mettre en place le bon système de collecte sous la responsabilité du PMO.

2. Définir et pondérer les critères d’évaluation des projets

L’évaluation des demandes de projets ne pourra s’effectuer correctement que si l’on a, au préalable, défini les critères d’évaluation et leur poids respectif. Les critères devront être structurés par thème et par typologie. Il est important d’être un peu imaginatif et ne pas se contenter du traditionnel alignement stratégique ou du ROI (qui n’est d’ailleurs que très rarement évalué…) et savoir pourquoi un critère est important.

Jusque-là, la démarche ne semble pas insurmontable. Par contre, une difficulté arrive parfois quand il s’agit de définir la pondération de chaque critère. Cet exercice ne devrait pas être réalisé par une seule personne. Il est préférable de définir un comité d’évaluation dans lequel la direction générale devra être impliquée. L’objectif est que chaque membre du comité puisse proposer sa propre pondération.

Mais voilà : qui dit évaluateurs multiples, dit potentiellement évaluations contrastées, et donc la nécessité de définir un mécanisme de synthèse qui pourra se faire à partir de la moyenne des évaluations reçues ou par une session de synthèse afin d’obtenir une grille de pondération consensuelle.

Le challenge de la définition et de la pondération des critères sera d’obtenir une liste de critères pondérés reconnue et acceptée par les toutes les parties prenantes.

3. Evaluer les initiatives et opportunités

Après avoir collecté les demandes et défini les critères d’évaluation des projets, l’étape suivante consiste à conduire les évaluations. C’est-à-dire mesurer l’adhérence des demandes à chacun des critères d’évaluation.

La difficulté n’est pas dans l’évaluation elle-même mais dans la constitution du comité d’évaluation et le poids respectif des évaluateurs. L’autre question fondamentale est de savoir ‘qui’ doit évaluer ‘quoi’, selon quel(s) critère(s). Par exemple, le directeur financier est-il en mesure d’évaluer la contribution d’un projet à la stratégie informatique ? Inversement, le directeur informatique doit il évaluer la contribution d’un projet à la stratégie marketing ?

Comment faire en sorte que les évaluateurs adoptent une démarche d’entreprise au lieu de privilégier les projets qui les concernent le plus ? Comment éviter l’effet de lissage en prenant la moyenne des évaluations ? La manière la plus adaptée sera certainement d’organiser une séance d’évaluation collégiale.

Le challenge de l’évaluation sera donc d’arriver à mettre en place une démarche objective et contrôlée dans le but d’obtenir un portefeuille de projets basé sur des évaluations pertinentes.

4. Prendre les décisions

Suite à l’évaluation des demandes, l’entreprise sera en mesure de prendre les premières décisions. Ainsi, certaines demandes seront directement qualifiées et d’autres éliminées du portefeuille projets.
Il restera certainement un groupe pour lequel il sera plus difficile de trancher. C’est là que l’analyse fine des évaluations et la simulation de scénarii deviennent nécessaires :

Est-ce qu’un évaluateur possède un poids trop important qui équilibre à lui seul les évaluations contraires des autres évaluateurs ?
Tous les critères sont-ils discriminants pour les demandes restantes ?
Que se passe-t-il si j’enlève un critère ou si je réajuste les pondérations ?
Faut-il refaire un cycle d’évaluation ?

Le challenge de la prise de décision sera double :

Respecter le résultat des évaluations
Arriver à des décisions consensuelles sans pour autant entrer dans le cycle infernal où aucune décision ne se prend ce qui conduit à ne pas prendre de décision pour revenir finalement à des décisions arbitraires.

Conclusion

Certains lecteurs auront peut-être le sentiment de déjà vu, que tous ces éléments sont mis en place et que le portefeuille est constitué de manière optimale. A ceux-là, je présente mes excuses pour leur avoir fait perdre leur temps…
D’autres auront le même sentiment tout en se rendant compte que la constitution du portefeuille pose toujours des problèmes. A ceux-là, je conseillerais de bien reprendre chacune des étapes. En creusant un peu, ils trouveront les raisons du dysfonctionnent sur le processus de prise de décision…

Pour ceux qui auront reconnu une situation familière de gestion de portefeuille projets, il sera nécessaire de prendre leur bâton de pèlerin pour convaincre leur direction que s’il est nécessaire de bien faire les projets, il faut être sûr de faire les bons projets…
Pour tous ceux qui souhaitent voir comment un outil peut les aider dans la constitution de portefeuille, n’hésitez pas à visiter le site de notre partenaire : www.transparentchoice.com