Ce que peut nous apprendre l’histoire (récente) du commerce électronique…

Lorsqu’on veut retracer les premiers balbutiements  du commerce électronique, on s’aperçoit que les prémisses remontent avant 1995 et la création d’Amazon. L’inventeur anglais Michael Aldrich a introduit la notion de commerce électronique en 1979, en connectant un téléviseur modifié à un ordinateur (pour le traitement des transactions) via une ligne téléphonique. A l’époque, on voyait poindre un intérêt grandissant pour ce qu’on a appelé le vidéotex qui déboucha, entre autres, sur le Minitel.

L’EDI est toujours là
Certains veulent remonter encore plus loin, jusqu’à l’origine de la norme EDI qui signifie Electronic Data Interchange (échange de données informatisé) et qui permettait à différents systèmes informatiques de communiquer entre eux et d’effectuer des “transactions électroniques”. L’EDI est une “méta-norme” qui a été déclinée ensuite dans des standards spécifiques à de nombreux secteurs d’activités. Mais, même aujourd’hui, l’EDI reste encore (relativement) sous-utilisée.

Première transaction en ligne en 1972
Selon certaines informations, la première transaction en ligne aurait été la vente de marijuana par des étudiants de Stanford aux étudiants du MIT via le compte ARPANET dans leur laboratoire d’intelligence artificielle en 1972. Bon, c’est plus une anecdote qu’un véritable début historique…

Une timeline ?
On peut retracer une “timeline” des balbutiements du commerce électronique et ça donnerait plus ou moins cela :

1982. Lancement du Boston Computer Exchange, un marché important (pour l’époque) basé sur un système de forum électronique (BBS) pour la vente d’ordinateurs d’occasion. C’est l’une des toutes premières plateformes du commerce électronique, si ce n’est la toute première.
1983. Lancement du Electronic Mall by CompuServe, une place de marché en ligne populaire. Elle offrait des photos de produits en couleur.
1984. La National Science Foundation lève son interdiction d’utiliser le réseau Internet à des fins commerciales.
1985. La publication du livre “Future Shop: comment les nouvelles technologies vont changer notre façon de faire des achats et ce que nous achetons” de J.H. Snider et Terra Ziporyn annonce la prochaine vague du commerce électronique B2C.
1986. Lancement de Book Stacks Unlimited, un marché en ligne pour la vente de livres (trois ans avant Amazon donc). Initialement, il a été lancé sur BBS, puis sur Internet en 1994, sous la forme www.books.com.
1987. Netscape a dévoilé le certificat SSL, un élément de cryptage essentiel permettant de réaliser des transactions sécurisées en ligne.
1988. Ipswitch IMail Server est devenu le premier logiciel à être vendu en ligne et ensuite disponible pour un téléchargement immédiat.
1989. Lancement d’Amazon (compagnie créée en juillet 94) et d’eBay (d’abord sous le nom d’AuctionWeb en septembre 95).

Mais, plutôt que cette énumération sèche, je vous propose de revenir sur trois épisodes significatifs de l’histoire du commerce électronique : Télémarket, Webvan et les débuts des marketplaces BtoB. Commençons par Télémarket, ce pionnier français qui traversa de nombreuses épreuves…

1- Telemarket, le pionnier maudit
L’histoire de Telemarket est mouvementée, pleine de rebonds et de propriétaires successifs, mais toujours avec le même verdict : trop loin de l’équilibre, trop difficile à rentabiliser.

Tout commence à petite échelle avec les efforts de Christian Marchandise qui lance Telemarket dès 1983. Au tout début, Il se fournit carrément chez le Carrefour du coin à des conditions médiocres. Du coup, Telemarket, qui fonctionne sur Minitel, vivote et perd de l’argent ce qui, vu les moyens mis en œuvre, n’est pas surprenant.

Par la suite, l’affaire est reprise successivement par les Galeries Lafayette (Monoprix puis Laser), Roland Coutas et, enfin, Système U. Le minitel cède la place au Web à partir de 1998, les propriétaires successifs cherchent tous à relancer la machine avec des campagnes de publicités tapageuses (et coûteuses !), mais la logistique ne suit pas toujours.

Le dernier rachat (Système U) se passe encore plus mal que les précédents : le personnel du principal entrepôt multiplie les grèves (on est en France !) et les magasins du réseau U ne cherchent pas à se mutualiser avec cette acquisition traitée comme un corps étranger… En 2013, U finit par fermer le site.

Gâchis et occasions manquées
Avec le recul, tout le parcours de Telemarket semble marqué par le gâchis et les occasions manquées… Les différents repreneurs (tous issus de la grande distribution) ont agi comme s’ils avaient eu peur de “passer à côté de quelque chose d’important” (un beau cas de FOMO !) plutôt que dans le cadre d’une stratégie online mûrement réfléchie (et mise en œuvre avec du temps et des moyens). Telemarket est passée du statut de pionnier parti trop tôt avec trop peu de moyens à celui d’affaire maudite brûlant du capital à vitesse grand V dans un contexte où la concurrence s’était enfin affirmée.

2- Webvan ou comment tomber de haut !
Notre second épisode est très différent dans la mesure où l’ambition était à la hauteur des moyens investis (presque trop en fait !). C’est l’histoire fulgurante de Webvan.com, démarrée comme un décollage de fusée et qui se termine en crash spectaculaire !

Pourtant, Webvan devait redéfinir complètement la manière dont les Américains achetaient leurs produits d’alimentation lorsque la société a été lancée en 1996.

Il s’agissait alors de la plus grande opération en ligne de ce type et elle a attiré d’énormes investissements de la part de Goldman Sachs et de Yahoo (400 millions de dollars). De plus, lors du premier jour de son introduction en bourse, à un moment donné, Webvan a atteint une capitalisation de quinze milliards de dollars (!). La jeune société (qui ne réalisait alors que quatre millions de dollars de revenus) a collecté un total de 800 millions de dollars. Beaucoup d’argent donc, pas vraiment des débuts façon Telemarket…

Mais toute cette effervescence paraissait justifiée puisque les perspectives du “marché Internet” étaient alors considérées comme gigantesques (Webvan a symbolisé -avec raison- les excès de la “bulle Internet” de cette époque). Étant donné que la valeur des ventes en ligne devait atteindre 6,5 milliards de dollars en 2003 (les prévisions qui circulaient à la fin des années quatre-vingt-dix), Webvan a flairé un potentiel énorme dans les achats en ligne. Afin de tirer parti de cette opportunité, Webvan s’est lancée dans une stratégie de croissance agressive et a commencé à investir des millions de dollars dans sa chaîne d’approvisionnement (faite de nombreux entrepôts) au fur et à mesure de son expansion rapide à travers l’Amérique.

Problème, Webvan a vu trop grand et s’est développée trop vite. En surestimant massivement la demande prévue, la startup aux poches profondes a développé une chaîne d’approvisionnement qui dépassait de loin les besoins réels de l’époque.

Par exemple, d’une superficie de plus de 32 000 mètres carrés, chaque centre de distribution pouvait traiter 8 000 commandes de clients par jour et pouvait contenir jusqu’à 50 000 unités de gestion de stock. En réalité, chaque entrepôt ne stockait qu’environ 20 000 articles et recevait juste un peu plus de 2 000 commandes par jour… On restait encore loin des capacités estimées. Webvan est ainsi rapidement devenue une usine à gaz brûlant le cash à grande vitesse jusqu’à ce qu’elle n’ait finalement plus d’autre choix que de se déclarer en faillite (en juin 2001).

Une happy end quand même
L’ironie de la chose, c’est que toute l’aventure de Webvan a quand même servi à quelque chose… Mais c’est un autre entrepreneur, Jeff Bezos (vous savez, le fondateur et toujours patron d’Amazon) qui en a profité… En effet, Jeff a embauché quatre cadres, anciens de Webvan qui ont continué à analyser et à identifier les problèmes rencontrés lors de l’aventure Webvan. Ceux-ci sont désormais à la tête de l’initiative Amazon Fresh de livraison de courses fraîches.

Mais, contrairement à Webvan, Amazon a toujours joué une certaine prudence en étendant progressivement son activité et prenant le temps de perfectionner sa chaîne logistique. Avant d’étendre leurs nouveaux services (tel que Amazon Fresh) à Los Angeles, par exemple, Amazon a expérimenté ces nouvelles pratiques à Seattle pendant cinq ans… À propos de chaîne logistique, il est également intéressant de noter qu’Amazon a acquis KIVA Robotics en 2012 pour 775 millions de dollars. KIVA a été construit en utilisant le savoir-faire robotique de la gestion d’entrepôts de Webvan utilisée à l’époque…

3- Les formidables promesses des marketplaces BtoB
Troisième et dernier épisode de cette mini-rétrospective, le premier épisode des marketplaces BtoB… Un faux départ retentissant qui n’est pas sans évoquer l’aventure Webvan… En effet, qui ne se souvient pas des formidables perspectives qui devaient offrir un succès éclatant aux marketplaces BtoB à la fin des années quatre-vingt-dix ?

Dopés par cet horizon radieux, les investisseurs se sont rués sur les entreprises qui voulaient occuper ce créneau et on comptait plus de trois mille places de marché en ligne de tous types en Europe en 2001. Cet essor venait aussi et surtout d’industriels qui cherchaient à rationaliser leurs panels de fournisseurs et leurs processus d’achat. Tous les experts prévoyaient un avenir formidable à ces initiatives sur-médiatisées alors que beaucoup doutaient encore des chances des sites BtoC comme Amazon…

Or, on sait ce qu’il est advenu : gavée d’investissements (on était alors en plein dans la “bulle Internet”) et brûlant son cash à grande vitesse (oui, le “schéma Webvan” s’est répété souvent…), la première génération de marketplaces B2B était vouée à l’échec. Sept ans plus tard, de 3000 on était passé à seulement 500 survivants parmi les sites spécialisés dans le BtoB…

Un échec retentissant
Revenons rapidement sur les raisons de cet échec qui sont multiples, comme toujours. Tout d’abord, la plupart des sites BtoB de la première génération utilisaient le modèle dit “des enchères inversées” (un acheteur envoie un appel d’offres public et les vendeurs enchérissent sur ce contrat… Le vendeur au prix le plus bas remporte le contrat et vend son produit). Ce modèle pernicieux entraîna une guerre des prix qui fut dommageable pour tous : marge basse pour les vendeurs et qualité de service réduite pour les acheteurs. De plus, à cette époque, les marketplaces existantes ne proposaient pas de système de notation ou de fonctions “sociales” qui auraient permis d’apprécier la qualité des produits et des vendeurs et ainsi de contrebalancer (au moins en partie) ce biais des enchères inversées.

Mais c’est surtout la crise Internet de 2001 qui a précipité la chute des marketplaces de la première génération pour une raison financière : les investissements ont été retirés brutalement de ces entreprises, alors que ces business étaient très dépendants de ces fonds (le “cash burn rate” trop élevé de marketplaces de l’époque était la conséquence directe de l’emballement de ce secteur… sans investissement continu, ce montage bancal volait en éclat).

Aujourd’hui, les marketplaces font un retour progressif intéressant (on parle même de “printemps des marketplaces” depuis 2017). Et, déjà, on voit des études paraître avec des prévisions enthousiastes… Gardons-nous de trop d’optimisme en la matière puisqu’un passé cuisant n’est pas si lointain !

Un passé récent, mais riche d’enseignements (douloureux)
Que nous apprennent ces trois épisodes ?
En premier lieu, l’importance du timing bien sûr, comme toujours !
On le voit bien avec l’épisode Telemarket, rien ne sert de partir trop tôt : on n’apprend pas grand-chose et on s’épuise à “éduquer le marché” (pour que ce soit les suivants, partis eux au bon moment, qui en profitent !). Toutes les expérimentations conduites bien trop tôt n’ont jamais débouché sur rien : rappelez-vous les grandes manœuvres au début des années quatre-vingt-dix afin de tester “le multimédia sur les autoroutes de l’information”… Rien n’en est sorti (sinon la conviction que c’était bien trop tôt) et il a fallu attendre Netflix vingt ans plus tard pour que cette “vision” se transforme en un début de concrétisation.

Les études de marché qui vous disent ce que vous voulez entendre…
L’autre enseignement c’est que les études de marché ne servent pas à grand-chose quand on essaye de sonder de nouveaux territoires. Un exemple : ces études mettent souvent l’emphase sur le fait que le temps des gens est précieux, si précieux qu’ils seraient disposés à dépenser pour l’épargner… Mais, en réalité, on se rend compte sur le terrain que les gens ne sont pas vraiment prêts à payer pour économiser ce temps et qu’ils ne le valorisent pas tant que cela dans certaines circonstances (le temps passé aux supermarchés par exemple reste important et n’est donc pas valorisé tant que cela par les gens qui subissent les “courses festives dans l’abondance heureuse !”).

Quand faut y aller, faut y aller !
Toujours à propos du timing, quand le moment est enfin arrivé, il ne s’agit plus de tergiverser… Certes, les faux-départs sont toujours possibles (Webvan), mais, à force d’attendre pour être sûr, la vraie bataille risque de se dérouler sans vous !

Or, en France, on a beaucoup tardé à emboîter le pas à Amazon alors qu’il était devenu évident que le temps était venu. Un exemple désolant de cet attentisme de mauvais aloi avec la polémique autour de SET au tout début des années 2000…

SSL vs SET
Dès le milieu des années quatre-vingt-dix, les achats en ligne ont suscité de nombreuses hésitations et préoccupations, mais le développement d’un protocole de sécurité – le SSL (Secure Socket Layers) – avec un certificat de cryptage proposé par Netscape en 1994, offrait un moyen relativement sûr (principe du “meilleur effort”) de transmettre des données par Internet. Les navigateurs Web ont pu vérifier et identifier si un site possédait un certificat SSL authentifié et, sur cette base, déterminer si un site pouvait ou non être approuvé.

À présent, le protocole de cryptage SSL est un élément essentiel de la sécurité Web et la version 3.0 est devenue la norme pour la plupart des serveurs Web.

Pourtant, en 1995, nombreux étaient ceux qui déclaraient (y compris et surtout en France) “tant que SET ne sera pas au point et disponible, on ne pourra pas faire sérieusement du commerce électronique sur l’Internet”. Avant même de vraiment exister, SET était proclamé comme LE grand standard en matière de sécurité et les spécialistes n’avaient alors qu’un reniflement de mépris pour SSL ramené au rang de bricolage provisoire… Et que croyez-vous qu’il arriva ?

Comme d’habitude, c’est le bricolage provisoire qui s’est imposé à la solution complète, parfaite et qu’on attend toujours !

Avec ce qui s’est passé sur SET, on est en présence de l’exemple parfait de la double méprise, fréquente quand des décideurs effrayés rencontrent des techniciens dogmatiques et que ce bel ensemble se mêle de l’Internet. Tout d’abord, le problème de la sécurité des transactions a toujours été surévalué. Les frileux brandissaient toujours l’argument définitif comme quoi “les gens sont réticents à utiliser leurs cartes de crédit sur le Web”… C’était sans doute vrai pour une partie de la population, mais faux pour ceux qui constituaient la première vague de croissance de ce domaine naissant. Et c’est toujours ainsi : pour démarrer un nouveau marché, vous devez vous appuyer sur la frange (d’abord réduite) des enthousiastes prêts aux nouvelles pratiques. Au fur et à mesure de l’élargissement du marché, les autres couches de la cible sont convaincues les unes après les autres.

Le M-commerce qu’on attend encore
On aurait pu aussi évoquer le M-commerce qui devait tout bouleverser et qu’on attend toujours (tout comme le paiement via mobile qui a tardé à décoller sauf en Chine ou il est généralisé).

En conclusion, la naissance d’un nouveau marché et de ses pratiques associées prend facilement vingt ans. Cela parait beaucoup et on peut penser qu’on a largement le temps d’entrer dans la danse… Mais, en fait, il faut savoir prendre part à la croissance du marché dès ses premières phases (tout en restant raisonnables : surinvestir trop tôt est seulement une façon certaine de gâcher son argent !) afin d’avoir une chance d’être un acteur visible quand le domaine prendra enfin son envol.