Résistances au changement: les 5 principes clé pour ne plus en avoir peur!

‘Comment gérez-vous les résistances au changement ?’

C’est souvent la première question que nous posent nos clients quand ils s’apprêtent à mettre en oeuvre des changements importants. Sujet aussi souvent invoqué que mystérieux, les résistances au changement ont fait perdre le sommeil à plus d’une équipe projet ou d’un comité de pilotage. Elles peuvent sembler à la fois imprévisibles, incontrôlables, et surtout potentiellement paralysantes pour les projets et initiatives de transformation.

Alors, les résistances au changement, faut-il en avoir peur ? Chez Redsen, nous les voyons plutôt comme une partie intégrante du processus de changement. Il ne sert à rien de les fuir ou les combattre. Nous vous proposons plutôt d’apprendre à les anticiper, les comprendre et les accueillir avec bienveillance, pour pouvoir, dans un deuxième temps, les adresser et les dépasser.

Et pour mettre en pratique cette ‘philosophie’ de gestion des résistances, nous vous recommandons une approche simple en 5 principes clé. Ceux-ci vous permettent:

• d’adopter une posture proactive de gestion des résistances,
• d’intégrer la gestion des résistances dans votre approche globale de conduite du changement,
• de mettre l’aspect humain des transformations au centre de vos considérations

Les cinq principes de la gestion des résistances sont les suivants :

1. Anticiper les résistances grâce aux diagnostics
2. Intégrer la gestion des résistances dans vos plans du changement
3. Accueillir avec bienveillance les résistances quand elles surviennent
4. Analyser et comprendre les causes sous-jacentes
5. Adresser les résistances avec la tactique appropriée

 

Les cinq principes de la gestion des résistances

Principe 1 : anticiper les résistances

Plutôt que d’être surpris par les résistances, le premier principe nous invite à adopter une posture proactive. Il s’agit d’anticiper les résistances plutôt que de les découvrir quand elles surviennent.

Ce travail commence dès les phases d’initialisation ou de conceptio de votre projet ou initiative. Il s’agit, à travers la réalisation de ce que l’on appelle le ‘diagnostic du changement’, de comprendre qui sont les groupes impactés, quelle est la nature des impacts, et, en fonction des différents niveaux de contexte – contexte projet, contexte organisationnel, contexte individuel – quelles sont les résistances possibles. Plus tard, vous aurez sans doute besoin d’affiner cette analyse avec des diagnostics complémentaires, en particulier si le contenu, ou la solution, émerge progressivement au cours du temps.

Ces diagnostics vous permettent d’anticiper les résistances. Ils vous permettent d’en imaginer les causes ou éléments déclencheurs. Et ils vous donnent une idée de l’endroit dans votre organisation où elles peuvent se manifester. Ils sont donc clé pour préparer l’étape suivante, qui est la définition d’actions spécifiques pour mener les changements. Faire un solide diagnostic est ainsi la première étape de la gestion des résistances. C’est pourquoi chez Redsen nous considérons le diagnostic comme le point de départ de toute bonne approche de conduite du changement.

 

La méthodologie de conduite du changement (Redsen)

Les diagnostics jouent un rôle clé dans l’anticipation et la compréhension des résistances.

Principe 2 : intégrer la gestion des résistances dans vos plans

La meilleure façon de gérer les résistances au changement, c’est de faire en sorte qu’elles n’arrivent jamais ! Une fois le diagnostic réalisé, à vous de faire preuve d’imagination, mais aussi de savoir-faire, pour déployer les bons leviers du changement. Que votre approche de conduite du changement soit plutôt classique – basée sur la communication, la formation, l’intervention des sponsors, l’accompagnement des équipes – ou plutôt expérientielle – favorisant l’implication des différents acteurs et la cocréation à travers des ateliers par exemple – l’objectif sera le même : il s’agit de permettre à l’ensemble des acteurs et des groupes impactés de s’engager dans le changement dans les meilleures conditions.

Dans tous les cas, il sera important que vos équipes comprennent le sens profond du changement. Celui-ci doit servir la mission de l’organisation. Ils doivent aussi comprendre ce qu’il va changer pour eux. Enfin, ils doivent comprendre qui est attendu d’eux et comment s’y préparer. Cela nécessite souvent de développer un parcours de changement, en plusieurs étapes, qui permet à chacun de s’approprier progressivement les changements, et même, d’en le scenario idéal, d’en devenir un acteur.

Ce principe s’attache donc à développer des plans d’actions concrets dans lesquels les résistances possibles sont proactivement adressées.

 

Principe 3 : accueillir les résistances avec bienveillance

Voir dans les résistances un signal positif

Souvent, les équipes projet ou les manageurs développe un sentiment de frustration face aux résistances. Ils y voient un signe d’échec, ou de non-préparation de leur organisation au changement. Cela peut être le cas. Mais c’est souvent aussi le signe que le changement est en marche, et que vos équipes commencent à se projeter dans celui-ci. De ce point de vue, la manifestation de résistances est un signe positif, même si vous avez par ailleurs mis en place toute une série d’actions dans vos plans pour minimiser ces mêmes résistances !

Une des raisons pour lesquelles on ne peut éliminer toute manifestation de résistance est liée à la nature même du changement. La courbe de deuil, aussi appelée courbe d’adoption des changements, théorisée par Elisabeth Kübler-Ross[1], nous apprend que le changement, pour les êtres humains, n’est pas une décision ou un événement, mais plutôt un parcours, durant lequel on traverse plusieurs états psychologiques. Dans un premier temps, ces émotions sont souvent tournées vers le passé, et sont associées à la notion de perte. Cela peut être du déni, de la colère, des comportements de négociation et d’évitement par exemple.

La courbe de deuil (Elisabeth Kubler-Ross) nous aide à comprendre les émotions liées au processus du changement.

 

Mais ces attitudes de résistances au changement ne sont qu’un préalable à la projection vers l’avenir, et à l’acceptation de l’idée même du changement, à condition que l’on puisse y trouver, dans un deuxième temps, les éléments de motivation nécessaires.

Si vos équipes manifestent des résistances, c’est donc certainement qu’elles ont commencé leur parcours individuel de changement. Accueillir ce processus avec bienveillance, en trouvant les moyens de les soutenir dans ce parcours est alors souvent la meilleure approche.

Aider vos équipes à ‘traverser’ leur courbe du changement avec une approche ‘tête/cœur/main’

Pour identifier les éléments de motivation qui peuvent aider vos équipes, il peut être utile de penser en termes d’approche ‘tête/cœur/main’. Pour se mettre en mouvements, les individus ont en effet souvent besoin de trois éléments clé de motivation :

• L’élément rationnel (la tête) : comprendre pourquoi l’organisation met en œuvre ce projet et ce qu’il promet comme bénéfices par exemple
• L’élément émotionnel (le cœur) : pouvoir associer le projet à des éléments de motivation individuels qui nous touchent et auxquels on peut se connecter (on parle aussi de ‘WIIFM – What’s In It for Me’)
• L’élément de l’expérimentation et du comment (la main) : comprendre ce que l’on doit faire concrètement et aussi pouvoir faire l’expérience du changement, avec des démonstrations, des formations, ou des ateliers par exemple

Plus vous pourrez adresser ces trois éléments conjointement, plus vous aiderez vos équipes à se mobiliser pour le changement.

L’approche ‘Tête / Cœur / Main’ nous rappelle d’intégrer dans notre approche l’ensemble des éléments qui permettent à chacun de se mettre en mouvement

 

Principe 4 : analyser et comprendre les causes sous-jacentes

Dépasser les manifestations visibles pour aller à la source

L’approche Cœur/Tête/Main est utile. Néanmoins pour savoir lequel de ces trois éléments mettre en avant, il faut comprendre la source profonde des résistances. Le problème vient du fait que les manifestations visibles de résistance nous renseignent rarement sur les causes profondes de celles-ci. Les comportements d’évitement ou de non-compliance, les critiques, les sabotages, les jeux de pouvoir, les expressions de colère ou encore les absences ne sont que des symptômes. De même qu’en médecine on ne peut confondre symptôme et maladie, ici il ne faut pas confondre manifestation de résistance et cause de la résistance. Le quatrième principe s’intéresse donc à la meilleure façon de comprendre la source profonde – ou sous-jacente – des résistances.

Eviter de projeter nos propres conceptions

Pour expliquer les résistances il est tentant de projeter nos propres croyances. Souvent, on omet ainsi d’interroger directement les groupes ou personnes concernées directement. Mais en procédant de cette manière on se trompe souvent, et cette erreur classique est source de nombreux blocages dans les initiatives de changement. D’une part, on n’identifie pas la vraie cause des comportements de résistance. Et d’autre part, les groupes ou individus concernés peuvent se sentir incompris, ignorés, voire déconsidérés, voire ignorés.

Utiliser l’écoute active

Pour comprendre les causes profondes des résistances au changement, il est donc toujours utile d’aller à la rencontre des groupes ou individus concernés. Il s’agit de faire preuve d’une volonté d’écoute et de compréhension. Ceci peut prendre l’une des formes suivantes :

• Les enquêtes ou sondages : utiles en particulier si l’on doit s’adresser à un grand nombre de personnes, elles ont l’inconvénient de ne pas offrir une interaction directe
• Les ateliers collectifs : ils sont un bon moyen de comprendre les blocages spécifiques à un groupe ou une équipe donnée, et de réengager un processus positif de mobilisation
• Les entretiens individuels : ils sont parfois la meilleure méthode pour réengager des individus clé dans le processus de transformation

Dans tous les cas, la clé sera l’adoption d’une attitude d’écoute active où l’on vise à comprendre plutôt qu’à convaincre. Cette attitude est rarement innée, mais elle peut s’apprendre. Chez Redsen nous insistons particulièrement sur cet aspect dans nos formations à la Conduite du Changement, par exemple à travers des jeux de rôle.

Pour pouvoir adresser les résistances, il est important d’aller au-delà de leurs manifestations visibles pour en identifier les causes sous-jacentes.

 

Principe 5 :  adresser les résistances avec la bonne tactique

Une fois la cause des résistances identifiée, vous devez décider de la bonne tactique pour les adresser. C’est le dernier principe. Trois niveaux d’action s’offrent typiquement à vous :

Ne rien faire :

On oublie souvent cette option ! Toute démonstration de résistance ne nécessite pas une action spécifique. Souvent, faire preuve d’écoute peut suffire. Et si vous avez déjà mis en place un solide plan de conduite du changement qui embarque vos différents groupes et parties prenantes et adresse les éléments ‘Cœur / Tête / Main’, alors dérouler votre plan peut suffire pour aider vos équipes à traverser leur courbe d’adoption du changement

Mettre en oeuvre des actions collectives :

Dans certains cas, il est pertinent de revoir les ‘plans de conduite du changement’. En fonction de la raison identifiée de la résistance, vous pouvez mettre en œuvre de nouvelles actions de communication, d’accompagnement, de formation, ou de mobilisation. L’essentiel étant de prendre en compte les retours, de permettre à vos équipes de se sentir écoutées et impliquées dans les changements. Vous pouvez aussi, dans certaines situations, décider de modifier certains aspects du projet lui-même.

Mettre en oeuvre des actions individuelles :

Parfois, prendre des mesures collectives ne suffit pas et il faut adresser des situations individuelles. Les actions peuvent impliquer des formations spécifiques, des redéfinitions de rôle ou de mission, voir des changements organisationnels. Ces évolutions doivent impliquer les manageurs et parfois la gestion des ressources humaines. On peut alors parler de transition organisationnelle. Cette transition dépasse souvent le périmètre strict d’intervention des équipe projet, et nécessite un effort collectif qui unit projet, management et ressources humaines.

 

Conclusion :

A travers ces cinq principes, que l’on peut chacun résumer par un verbe d’action – Anticiper / Intégrer / Accueillir / Comprendre / Adresser, nous espérons vous avoir donné quelques clés pour gérer les résistances au changement dans vos projets. Nous espérons aussi vous avoir convaincu que l’on peut apprendre à apprivoiser les résistances. Elles sont un signe du changement lui-même ! Avec cette approche, on peut les accueillir avec confiance, et trouver d’autant plus facilement les clés pour les dépasser. Si vous souhaitez approfondir la discussion sur ce sujet passionnant, n’hésitez pas à nous contacter.

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Vous êtes confrontés à des résistances que vous n’arrivez pas à dépasser ? Vos transformations rencontrent des difficultés ? Vous vous apprêtez à engager une transformation majeure ? Contactez-nous pour discuter d’un accompagnement adapté à la réalité et au contexte de votre organisation. Notre équipe expérimentée est prête à vous apporter le soutien nécessaire pour réussir vos changements et transformations. Ne laissez pas le changement vous submerger, embrassez-le avec le Change Management à vos côtés.

#Les grands changements nous rassemblent#

[1] https://fr.wikipedia.org/wiki/Elisabeth_Kübler-Ross