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Chaque année, les entreprises ont de nombreux challenges à relever. Chaque défi est une suite d’actions délimitées dans le temps, en vue de produire un résultat spécifique (Cf définition d’un projet).
Aujourd’hui, l’entreprise qui gagne la course est celle qui sait faire jouer ses équipes ensemble. C’est dans cette optique que la cellule PMO prend tout son sens.
Le Project PMO a pour rôle de considérer l’entreprise comme un programme complexe composé de sous-projets, menés par ses différents départements.
La mise en oeuvre d’une cellule PMO se révèle un outil des plus efficaces pour faire face aux dysfonctionnements encore classiques des projets : coûts élevés, non-respect des délais, produits non livrés, etc.
La mise en place de ce dispositif permet à l’entreprise d’augmenter progressivement son niveau de maturité en terme de pilotage :
- En maîtrisant les fondamentaux de la gestion de projet,
- En passant par la maîtrise des programmes métiers,
- Et enfin, en garantissant l’alignement des projets avec la stratégie globale de l’entreprise.
J’ai déjà expliqué de manière synthétique le rôle d’un PMO et les différents types de PMO (cf article : PMO, définition et rôle dans l’entreprise) qui peuvent exister et cohabiter ensemble au sein de l’entreprise.
Dans le présent article nous nous intéressons aux différentes étapes permettant la mise en place d’une cellule PMO.
La mise en œuvre d’un PMO d’entreprise repose sur 3 processus fondamentaux :
- Le processus du cycle de vie des projets,
- Le processus de décision (Mise en œuvre d’une gestion du portefeuille de projets),
- Les processus supports.
Ces trois processus sont complémentaires et présentent de fortes interactions entre eux.
Il est important de bien cadrer les tenants et les aboutissants de la cellule PMO car ces processus sont complexes et interdépendants.
C’est pour cela que la mise en place d’une cellule PMO doit être gérée comme un projet et doit suivre les étapes suivantes :
- Evaluation du niveau de maturité de l’entité,
- Définition d’une Roadmap de mise en oeuvre,
- Définition la structure organisationnelle du PMO,
- Définition du plan de transition,
- Déploiement de la cellule PMO,
- Amélioration continue de la cellule PMO.
1. Etude de l’existant et définition de la feuille de route
Cette phase est constituée de deux étapes : L’évaluation du niveau de maturité de l’organisation et la définition de la roadmap de déploiement.
1. Evaluer le niveau de maturité
Par maturité de l’entreprise nous entendons le niveau de maturité de l’entreprise en terme de gestion de projet : déterminer si les méthodes et les processus sont définis et documentés, si ceux-ci sont appliqués et communiqués à l’ensemble de l’organisation, etc.
Certaines entreprises n’ont qu’une vision assez partielle de l’ensemble des projets. Avant la mise en place de la cellule, il est donc nécessaire d’évaluer ce niveau de maturité. Pour cela, se baser sur le modèle CMMI qui définit cinq niveaux de maturité :
- Niveau 1 – Gestion de projet réactive :
Aucune méthode n’est documentée et la gestion de projet n’est pas contrôlée. Rien ou très peu d’éléments sont formalisés.
- Niveau 2 – Processus définis :
Une organisation qui voit quelques-uns de ses projets utiliser les mêmes processus sont généralement classés à ce niveau. Des processus sont donc définis mais pas toujours utilisés. Les projets comportent toujours des risques de dépassement de coûts et de délais.
- Niveau 3 – Processus normalisés :
Tous les processus de gestion de projet sont formalisés et utilisés systématiquement. Le PMO est en mesure de s’engager sur une gestion de projet proactive. Cette maîtrise est une condition à une gestion par programmes et portefeuilles de projets.
- Niveau 4 – Processus maîtrisés :
Le PMO peut déployer une gestion de projet mesuré. Les principaux éléments de gestion de projet sont formalisés et utilisés de façon systématique. Les processus de gestion de projet tiennent compte des capacités organisationnelles.
- Niveau 5 – Processus optimisés :
Le PMO atteint un niveau de maturité élevé. Les processus évoluent continuellement et s’adaptent facilement et en temps réel en fonction des orientations stratégiques. Les outils et processus de gestion de projet sont totalement maîtrisés dans toute l’organisation.
2. Définir la Roadmap de mise en place
Comme dans tout projet, il est nécessaire de récupérer les besoins exprimés par le client.
Les orientations possibles du PMO sont :
- Instance de développement des compétences en gestion de projet
- Instance de support aux chefs de projet
- Instance de contrôle de portefeuilles, de programmes et de projets
Les principaux objectifs à atteindre sont formalisés dans une fiche de mission et doivent être acceptés par les différentes parties. Cette étape définira la future orientation du PMO ainsi que son positionnement.
Une fois les principaux objectifs formalisés, il est nécessaire de définir les nouvelles activités et livrables à mettre en place afin d’atteindre les principaux objectifs.
Un ordonnancement des différents projets permettant d’atteindre les objectifs sera nécessaire et aboutira sur la formalisation d’une Roadmap de mise en œuvre. Le PMO canalisera donc ses efforts sur les choix stratégiques retenus et se concentrera en priorité sur les projets stratégiques les plus rentables.
2. Pilotage de la cellule PMO et prise en compte de l’environnement extérieur
3. Définir la structure organisationnelle du PMO
À l’image de tout système efficace et efficient, le PMO doit également être organisé. Il importe de définir les rôles et responsabilités de chacun de ses membres. La structure sera fortement dépendante du type de PMO à déployer (PMO local, central, etc.) et du niveau de maturité que l’on s’est fixé d’atteindre.
4. Définir un plan de transition
De part sa position transverse, le PMO va modifier de manière plus ou moins importante, fonction du niveau de maturité de l’entité, les processus métiers au sein de l’entreprise. Une transition planifiée et contrôlée constitue un aspect capital dans la réussite du projet étant donné que le changement induit par le PMO doit aboutir à une appropriation par toutes les parties prenantes des projets de l’organisation,.
À cette étape, il faudra :
- Identifier et évaluer les changements induits par le PMO
- Définir un plan général d’action (en fonction de l’organisation et des objectifs formulés)
- Élaborer un plan de communication
- Élaborer un plan de formation
- Élaborer et produire de la documentation
3. Réalisation et capitalisation
5. Assurer le déploiement de la cellule PMO
Durant cette étape, il faut toujours avoir un appui de la Direction Générale. La création de la cellule étant avant tout une demande de cette dernière, cet appui vous aidera dans la communication avec les autres services et les chefs de projet.
Cette étape consiste à :
- Assurer une présentation des nouveaux processus validés,
- Assurer une présentation des différents livrables attendus,
- Proposer des formations adaptées si besoin.
6. Amélioration continue de la cellule PMO
La mise en place et la gestion de tous les éléments organisationnels ne peuvent être optimales dès le départ. Une fois les premiers objectifs atteints, il est important de mettre en place un processus de capitalisation permettant de ressortir les points positifs ainsi que les points d’amélioration possible. Le processus d’amélioration doit être graduel.
De la même façon, une revue des priorités clients sera nécessaire afin de définir les prochains objectifs à atteindre.
Pour conclure…
Communiquer précisément sur les objectifs et enjeux est une nécessité absolue et une condition de succès pour la mise en place d’une cellule PMO. À défaut, le PMO pourra être perçu comme un organe administratif, de contrôle, voire prendre une tournure répressive ou de censure.
Pour réussir la mise en place d’une cellule PMO, il faut annoncer clairement les deux principaux rôles de cette structure nouvelle :
- Le support stratégique de la Direction Générale,
- Le support méthodologique aux chefs de projets.
Pour plus d’informations, n’hésitez pas à nous contacter
